PMOpartners se une al Grupo Izertis

Noticias

PMOpartners amplía su área de negocio con la integración en el Grupo Izertis

Con la llegada del mes de septiembre, PMOpartners comienza un nuevo capítulo de la historia de su trayectoria empresarial. Hace 10 años sus socios-fundadores, Juan José González y David Mayorga, iniciaban un proyecto, tan incierto como ilusionante, que salía a la luz después un minucioso estudio y con una filosofía clara: ‘Working On a Dream’.

Tras una década de esfuerzo y compromiso, el sueño continúa haciéndose realidad. PMOpartners afronta un salto cualitativo y cuantitativo en su radio de acción de negocio con la unión al Grupo Izertis. En este sentido, la compañía se integra, desde este mes de septiembre, como unidad dedicada a consultoría de negocio con especialización en Transformación Digital, Data & Analytics, Gestión de Portfolios, Proyectos y Gobierno IT.

Acerca de Izertis

El Grupo Izertis es una consultora tecnológica especializada en transformación digital que actualmente cuenta con más de 600 empleados distribuidos en sus 20 oficinas ubicadas en España, México, Portugal, Colombia, Perú y Costa Rica. Está previsto que al finalizar 2018, tras la integración, supere los 43 millones de euros de facturación.

Trayectoria de PMOpartners

Desde el principio, sus valores han permanecido intactos al paso de los años: crecer y desarrollar talento; trabajar con compromiso y responsabilidad; aportar valor a los clientes; e intentar abrirse un hueco en el mercado de la consultoría de la mano de profesionales especialistas. El tiempo ha dado la razón tanto a los socios fundadores como a su lema inicial. En esta década de trabajo, PMOpartners ha conseguido convertirse en una empresa de servicios de consultoría especializada gracias al compromiso de sus empleados, un total de 40 consultores que conforman ‘la pequeña-gran familia de PMO’.

El esfuerzo, la constancia y el buen trabajo de estos profesionales han sido clave para posicionarla en el mapa de las consultorías. Juntos han potenciado su principal ventaja: ofrecer soluciones de valor pragmáticas, creativas y progresivas que han optimizado las necesidades reales de cada cliente de forma especializada. Este plan de acción ha llevado a PMOpartners a trabajar en todos los sectores y campos de actividad nacional e internacional, teniendo la oportunidad de gestionar proyectos en España, Portugal, Italia, Oriente Medio y el Norte de África.

Continuamos creciendo…

En definitiva, esta unión se traduce en un mayor portafolio de servicios y alcance geográfico que contribuirán a asumir nuevos retos y a mantener la calidad del servicio personalizado, el mismo que a lo largo de estos diez años ha ofrecido PMOpartners a su cartera de clientes.

El compromiso y trabajo constante son su señal de identidad y ahora, además, PMOpartners es más fuerte que nunca con la combinación de sinergias con el Grupo Izertis.

 

El equipo de PMOpartners .

La gestión del riesgo en proyectos internacionales

Informes

A la hora de comenzar cualquier tipo de proyecto es necesario realizar una determinada inversión: en personal, equipos…la cual, de por sí, está sujeta a diversos riesgos que de materializarse pueden llegar a provocar el fracaso total del proyecto.

Gestión de riesgos de proyectos internacionales

Para que esto no ocurra, es necesario una correcta gestión del riesgo alineada con la política de la organización. La gestión del riesgo está dividida en 4 pasos fundamentales:

  • Identificación. Se trata de un proceso largo, en el cual, se deben identificar todos los riesgos posibles que pueden afectar al proyecto, categorizándolos desde el más general hasta al más específico. Además, se deberán identificar sus causas y posibles impactos, así como construir unos triggers o avisadores para alertar cuando un determinado riesgo está a punto de ocurrir.
  • Análisis. Una vez identificados todos los riesgos se debe proceder a su análisis para poder priorizarlos. Cuanta más información se tenga de los mismos será mejor para su análisis, ya que se facilita la estimación de su probabilidad de ocurrencia para un nivel de confianza alto.
  • Planificación. Una vez identificados, analizados y priorizados, se debe definir una estrategia de respuesta ante estos riesgos en caso de su activación. Las estrategias a seguir serán:
  1. Eliminación: consiste en la supresión total del riesgo. Por ejemplo, si la inclusión de un determinado elemento puede suponer un aumento de los costes del proyecto que no se quiere asumir, se elimina dicho elemento del proyecto para que los costes no tengan posibilidad de aumentar. Suele ir encadenado a una menor rentabilidad.
  2. Transferencia: en caso de que no se quiera eliminar un riesgo pero tampoco asumir sus consecuencias, ambos pueden ser transferidos a un tercero. Es la actuación típica de un seguro: mediante el pago de una renta periódica, la compañía de seguros se hace dueña del riesgo y de sus consecuencias.
  3. Mitigación: se trata de acciones encaminadas a disminuir las probabilidades de ocurrencia del riesgo o a disminuir su severidad.
  4. Aceptación: se asume el riesgo con sus consecuencias. Suelen ser los riesgos aceptados, los naturales en la gestión de proyectos.
  • Control de los riesgos y su supervisión. Tiene como objetivo controlar que la estrategia que se ha seguido para cada riesgo es la adecuada. Así se establecen actuaciones en caso de saltar los triggers, como la identificación de nuevos riesgos que pueden ir surgiendo a lo largo de toda la vida del proyecto y que no han sido analizados anteriormente.

Junto con las herramientas específicas de proyecto (Diagrama de Gant, PERT…), la gestión de riesgos nos permite priorizarlos para una correcta toma de decisiones a la hora de invertir en un proyecto. Además de definir el número de recursos e identificar las probabilidades de cumplir el plazo, por lo que es fundamental a la hora de gestionar un proyecto.

En el caso de que se trate de un proyecto internacional, además de los riesgos propios de cualquier proyecto (demora en los plazos, incurrir en sobrecostes…) surgen otros tres fundamentales:

  1. Riesgo legal. Éste cobra mayor importancia en proyectos internacionales al ser la legislación diferente en cada país.
  2. Riesgo de reputación. Al igual que ocurre con el anterior, éste es de vital importancia ya que las consecuencias pueden ser determinantes no sólo para el proyecto, sino también para la compañía. Cuando se realizan proyectos internacionales hay que tener en cuenta que la cultura de trabajo y la forma de proceder es muy diferente en cada país.
  3. Riesgo de tipo de cambio. A la hora de acometer una inversión en un país de moneda diferente a la de origen. En este sentido, puede ocurrir que al final del proyecto se facture menos de lo esperado debido a la fluctuación en el tipo de cambio. Existen dos maneras de afrontar este riesgo:
    1. Facturando al cliente en la moneda de denominación de la organización. De esta manera se facturará un importe fijo (por ejemplo, en euros), siendo el cliente el que incurriría en el riesgo.
    2. Mediante un “currency swap” (permuta de tipo de cambio) Éste es un modelo de seguro en el que no existen rentas periódicas a pagar. Se contrata con la otra parte un tipo de cambio fijo a un plazo determinado, es decir, nos aseguramos el tipo de cambio que vamos a efectuar para un proyecto dado. Durante la vida del contrato no existe intercambio de flujos, se liquida a fecha de vencimiento. En este intercambio nos podemos proteger ante subidas en el tipo de cambio, aunque no se podrán aprovechar las posibles bajadas.

Por todo lo comentado anteriormente, la gestión del riesgo es imprescindible a la hora de acometer cualquier proyecto, en especial, si son internacionales. En estos los riesgos aumentan, son más difíciles de medir y pueden tener consecuencias negativas tanto para el proyecto como para la organización.

La experiencia nos demuestra que la gestión de riesgos es un factor clave no sólo en la etapa de planificación, donde el análisis de su impacto sobre el tiempo y los costes cobran mayor relevancia, sino en un paso previo donde evaluar en qué debemos invertir. Así, nuestros esfuerzos se centran en trasladar esta filosofía a nuestros clientes, intentando hacerles partícipes de los conocimientos necesarios para tomar las decisiones adecuadas y la forma correcta de implementarlas en su día a día.

Perfil Medio de la PMO española 2017

Noticias

 Perfil Medio de la PMO española 2017

Ana Ruiz Sánchez, Senior Project Manager, PMOpartners. Mayo 2017

 

 

El análisis de la información recopilada en la encuesta para el Informe sobre el Valor de las PMOs en España 2017, nos ha permitido definir el Perfil Medio de la PMO española 2017. Sus principales características se pueden ver en el gráfico a continuación.

La PMO típica dedica sus esfuerzos mayoritariamente a funciones que están muy enfocadas al objetivo de hacer bien los proyectos; foco en control de costes, planificación y seguimiento. Generalmente tratando de evangelizar con metodologías sencillas y efectivas y quizá con una visión demasiado individualizada ó por proyecto.

No obstante, el momento de profundo cambio de las organizaciones está empujando a las PMOs a desarrollar funciones en el objetivo de hacer los proyectos adecuados, que requiere capacidades de gestión de portafolio; valoración, priorización, gestión de riesgos y alineación a objetivos de negocio y visión de proyecto agregado y transversal.

Observamos que está muy extendido el uso de metodologías propias o en base a la experiencia de los recursos de la organización. Los estándares del mercado (fundamentalmente PMI, Prince2) conviven con dichas metodologías propietarias y a su vez comparten su presencia con las nuevas metodologías ágiles/Scrum, encontrando de manera frecuente en áreas relacionadas con IT los denominados modelos híbridos “waterfall + Agile”. Si bien, esto permite un grado alto de adaptación del método a la cultura de la organización, en muchos casos implica heterogeneidad y diversidad, llegándose a casos donde no hay una metodología de proyectos sino metodoligías de proyectos (generalmente dependiendo de la preferencia de cada jefe de proyecto). Esto dificulta en muchos casos la capacidad de agregación de información para obtener la visión necesaria para la gestión de cartera / portfolio de proyectos.

En muchos casos, la PMO empieza a ser responsable de los planes de formación en gestión de proyectos, aunque todavía queda camino por recorrer ya que sólo la mitad de las organizaciones participantes en la encuesta dispone de programas formativos normalizados en Dirección de Proyectos y tan sólo el 30% de los profesionales están certificados. A partir de esta información se puede deducir que las organizaciones priman la experiencia frente a la profesionalización / especialización.

Por lo general, vemos como las PMOs se componen de un equipo relativamente pequeño, de entre 1 y 5 personas, y formado en el seno de las organizaciones. La presencia de personal externo es creciente, aunque relacionada con funciones de apoyo a la PMO, no en roles de liderazgo o de valor de la misma, lo que vuelve a destacar el factor de confianza de las organizaciones.

Para el soporte de los proyectos, sigue predominando el uso de herramientas ofimáticas o a medida. Sólo un 30% describe el uso de herramientas PPM especialistas. Las herramientas son un vehículo importante de gestión del cambio, agregación de información y reporting eficiente. Sin embargo, en ocasiones, estas herramientas son más obstáculo debido a que las implantaciones se han enfocado más en la herramienta que en el uso óptimo de las mismas.

Para más información contacte con info@pmopartners.es

 

Presentación del 2º Informe sobre el Valor de las PMOs en España

Noticias

 PMOpartners presenta los resultados de la 2ª Edición del Informe sobre el Valor de las PMOs en España

Este pasado miércoles 19 de abril tuvo lugar la presentación de los resultados de la 2ª Edición del Informe sobre el Valor de las PMOs en España que ha realizado la consultora PMOpartners. Un estudio que ha contado con la participación de 75 empresas españolas, en su mayoría grandes empresas, todas ellas con Oficinas de Gestión de Proyectos (Project Management Office, en inglés) actualmente en marcha, o planteando su lanzamiento en el corto plazo.

Este estudio se ha realizado con el patrocinio de Microsoft y con la participación de figuras de primera línea en la profesión, como son:

– Jose Luis Portela, director del Programa de Dirección de Proyectos del IE Business School
– Manu Alber de la Rica, profesor del Master de Dirección de Proyectos de Edificación de la Universidad Europea
– Javier Romero, CIO de Grupo IFA y profesor del Master de Dirección de Proyectos de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
– Alfonso Bucero, Expresidente del Capítulo de Madrid del Project Management Institute (PMI-MAD)
– Juan Jose Gonzalez, Socio de PMOpartners

Los resultados del Informe muestran las siguientes concusiones:

1- La profesionalización en la Dirección de Proyectos sigue creciendo y cada vez cobrando mayor relevancia en las organizaciones que tienen que responder al cambio incesante con proyectos de transformación ágiles y rentables. Según datos del Project Management Institute (PMI) la certificación de Project Manager Profesional (PMP) en los últimos 5 años ha crecido por encima del 200% en España, de 700 a 1.800 certificados, y la edad media del profesional que se forma en los diversos programas máster al efecto ha bajado de 40-45 años a 30-35 años.
2- La importancia de las PMOs está creciendo también en las organizaciones en tanto en cuanto son entendidas como agente transformador y se alinean con los niveles de dirección. Para ello es necesario que las PMOs sean capaces de reportar en términos de aportación al negocio (cuenta de resultados) cuál es el valor de los proyectos de cada organización.

En este aspecto, se están erigiendo las PMOs como elemento “bisagra” entre la interpretación estratégica y la ejecución táctica de los proyectos. Así mismo, tienen el reto de hacer converger las prácticas y metodologías tradicionales con las nuevas prácticas de agilidad.Queda todavía mucho camino por recorrer. Muestra de ello es el resultado de nuestro Índice PMOpartners 2017 que refleja el nivel de madurez de las PMOs, de 1 a 5 (siendo 1 una función de seguimiento, y 5 una PMO estratégica involucrada en la innovación de la compañía), en función del tamaño de la empresa, y organizado por sectores.

En este gráfico se muestra cómo las PMOs españolas se encuentran entre los niveles de madurez 2 (gestión de un portfolio de proyectos) y 3 (centro de excelencia, responsable de los recursos y de su plan de carrera), localizando aquí grandes compañías tecnológicas y de servicios. En la actualidad no se ha identificado ningún caso español que se ubique claramente en el nivel de madurez 4, es decir PMO Estratégica.

Grafico1: Índice PMOpartners 2017
Fuente: Informe sobre el Valor de las PMOs 2017
La presentación del Informe dio paso a una mesa redonda que contó con la participación de todos los colaboradores anteriormente mencionados, así como de Angels Listán, responsable de la IT-PMO de ALMIRALL.

La mesa redonda concluyó con la reafirmación de que nos encontramos en un entorno cada vez más rápidamente cambiante y la idea de que las próximas generaciones, que ya se están formando en Project Management estarán en 5-10 años en posiciones directivas, que darán pleno sentido a la función de la PMO.

 Foto: Mesa Redonda 19-abril, 2017
Informe sobre el Valor de las PMOs 2017

Píldora #3

Noticias

Estudio sobre el Valor de las PMOs en España (2017).
Participa en http://pmopartners.es/pmos2017/

A través de nuestra experiencia profesional y gracias a los diferentes proyectos en nuestros clientes, hemos observado una gran diversidad de tipologías, funciones y posiciones organizativas de las Oficinas de Gestión de Proyectos. No hay una definición única, ni una función única de una Oficina de Gestión de Proyectos.

La bibliografía en este campo es amplia; PMI (Project Management Institute), Gartner, Forrester y hasta las consultoras estratégicas Mckinsey y The Boston Consulting Group han realizado estudios sobre el valor de las Oficinas de Gestión de Proyectos. En común en toda esta bibliografía: una visión globalizada con un alto peso del mundo anglosajón, especialmente Estados Unidos. Se destaca el gran potencial de contribución al éxito que aporta una PMO, y en especial en lo referente a la implementación de iniciativas estratégicas, en su pulso con un entorno cada vez más exigente y más rápidamente cambiante.

Por ello, lanzamos este estudio en su segunda edición, para aterrizar las conclusiones y planteamientos globales a la realidad del mercado español con el objetivo de abrir el debate del valor aportado y funciones de las Oficinas de Gestión de Proyectos.

El estudio trata de desvelar si existen unos parámetros que nos permitan tomar la decisión acerca del tipo, dimensión, posición organizativa y funciones de la PMO en su organización en función del valor deseado.

En este contexto los objetivos del estudio se pueden resumir en:

• Obtener conclusiones medibles y adaptadas a la realidad de nuestro mercado acerca de la utilización y percepción de, las herramientas y recursos que disponen las Oficinas de Gestión de Proyecto.
Desvelar las potenciales correlaciones y factores de éxito para las distintas necesidades y realidades.
• Identificar retos e iniciativas de mejora para optimizar el valor de su PMO.

En esta ocasión se incluyen cuestiones de actualidad, tanto de ámbito tecnológico como metodológico, que nos dibujen una imagen actualizada de las PMOs en 2017.

El estudio analizará potenciales correlaciones de factores como; motivo raíz de la existencia, tipología de PMO, antigüedad de la PMO, tipo y tamaño de proyectos a gestionar, a quién reporta, funciones requeridas junto con el valor percibido, valor aportado y recursos / herramientas asignados a las PMOs.
Si quieres conocer los resultados del Estudio sobre el Valor de las PMOs en España de PMOpartners 2015, puedes solicitar tu ejemplar en info@pmopartners.es

Estudio sobre el Valor de las PMOs en España 2017

Participa en http://pmopartners.es/pmos2017/
Las empresas participantes recibirán gratuitamente un ejemplar del Estudio.
Adicionalmente, se sorteará un Microsoft Surface Pro 4 entre todos los participantes.