Informe sobre el valor de las Oficinas de Gestión de Proyectos en España

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El aumento de la gestión por proyecto ha cambiado el paradigma de la organización funcional hacia la orientación a proyectos y cada vez son más las organizaciones de todo el mundo que cuentan con una PMO para gestionar su portfolio. El asentamiento de las PMOs es innegable.

 

Para muchos de nosotros es claro que las PMO inciden considerablemente en el éxito de los proyectos y, que los proyectos gestionados desde una PMO, contribuyen de mayor forma al cumplimiento de la estrategia de la organización. Por este motivo, la PMO ha evolucionado su rol, adquiriendo nuevos privilegios, a cambio de nuevas obligaciones.

 

No obstante, es un hecho que muchas organizaciones no han desarrollado las capacidades necesarias para que la PMO pueda entregar el valor que se pretendía con su implantación o, simplemente, para que este valor sea percibido.

 

Por ello, desde PMOpartners hemos abordado un estudio sobre el valor de las PMOs en España, con los siguientes objetivos:

• Analizar la realidad actual de las PMOs en España: aceptación, percepción y principales factores condicionantes.

• Contextualizar y comparar la PMO Española en relación a la PMO del entorno Europeo y Americano.

 

Los resultados obtenidos, arrojan una serie de interesantes conclusiones a tener en cuenta en el reto de evolucionar en Dirección de Proyectos, y en especial, a través del uso de las Oficinas de Gestión de Proyectos.

 

Esperamos que estas conclusiones os ayuden en ese camino de mejora, nosotros ya hemos aprendido mucho en el desarrollo de los análisis y el documento.

 

 Informe sobre el valor de las Oficinas de Gestión de Proyectos en España

 

Aprovechamos la ocasión para felicitar al ganador del Apple Watch sorteado por PMOpartners entre los participantes de la encuesta que lanzamos, y que ha servido de fuente de información para elaborar este informe. ¡Enhorabuena!: Diego Martínez Blanco, de la empresa Equifax.

 

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Si necesitáis más información o realizar cualquier consulta, podéis contactar con nosotros a través de la siguiente dirección de correo: info@pmopartners.es

     

No queremos despedirnos sin desearos unas felices fiestas y que el año que viene venga cargado de éxitos para todos nosotros.

     

El equipo de PMOpartners.

Metodologías adecuadas para proyectos IT

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Para gestionar proyectos IT hay que decidir que metodología de trabajo se va a utilizar, se puede optar por metodologías tradicionales, como podría ser el modelo waterfall (en cascada), o se pueden elegir modelos más novedosos, como por ejemplo (SCRUM, XP…). Muchas veces la elección de una u otra metodología se ha basado más en las ‘modas’ que rodean al sector que en un análisis sobre cuál es la que mejor se adapta al proyecto a realizar.

Las metodologías tradicionales se basan en etapas secuenciales, en las que se tiene que terminar una fase para poder dar paso a la siguiente, dando lugar a documentos que permiten comprobar el correcto desarrollo y finalización de esta. Este tipo de desarrollo, permite un control de cada fase por parte de todos los responsables y sus superiores, pero tiene como contraprestación que hace que todos los proyectos sean muy ‘estáticos’, es decir, que si se necesita cambiar cualquier cosa dentro del proyecto, hay que volver al inicio, y comenzar otra vez casi desde cero.

SCRUM

Por otro lado, tenemos las metodologías más novedosas, donde actualmente destacan las ágiles, que se caracterizan por representar precisamente lo opuesto a las tradicionales, metodologías iterativas en las que prima la capacidad de adaptarse al cambio. Dentro de estas encontramos SCRUM, que tiene una filosofía en la que en cada Sprint (periodo de tiempo en el que se realiza una etapa, variable entre una semana y un mes) permite entregar un producto funcional al cliente, al que se le van añadiendo funcionalidades según se van necesitando. Estas metodologías tienen la capacidad de una rápida adaptación a los cambios, pero dificultan el control de los procesos y requieren que las empresas realicen ajustes en sus estructuras, tanto en los empleados como en los procesos internos.

En la actualidad, la mayoría de las grandes empresas se decantan por usar metodologías tradicionales, que les permiten mayor control de todo el proceso, mientras que muchas startups y compañías orientadas a la web prefieren metodologías ágiles, que dotan a los proyectos de una mayor capacidad de adaptación a los cambios.

En PMOPartners creemos que no hay una metodología que sea mejor que el resto, sino que hay que valorar cual es la que se adapta mejor a las necesidades de cada uno. Y que, en ciertas empresas, lo recomendable puede ser utilizar diferentes metodologías en función del proyecto, como podría ser utilizar Waterfall para los procesos internos de negocio y usar metodologías ágiles en pequeños proyectos, como podría ser la capa de presentación web. Pero que lo principal es valorar el proyecto que se va a realizar y determinar el desarrollo que mayores beneficios pueda producir a la empresa.

La nube, un puzle de posibilidades integradas

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¿Qué es la nube?

 

Mucha gente habla de ello, pero no todo el mundo sabe exactamente lo que es. La nube, dentro del contexto tecnológico, se puede entender como un ente abstracto donde está toda la información recopilada y disponible en cualquier momento desde cualquier lugar.

 

Dentro de esta “nube”, podemos encontrar plataformas SaaS (Software as a Service*) disponibles para sistemas corporativos tales como:

  1. CRM (Customer Relationship Management), como SalesForce o Microsoft CRM.
  2. ERP (Enterprise Resource Planning), como Microsoft Dynamics, SAP, u Oracle Financials.
  3. SM/BPM (Gestión de Servicios y Procesos), como Servicenow o EasyVista.
  4. PPM (Program & Project Management), como Daptiv PPM o HP PPM.

Estos sistemas ofrecen, además de una lógica y funcionalidad de negocio similar a las alojadas en las instalaciones corporativas (in-house / on-premise), la capacidad de almacenamiento y disponibilidad tanto de información como de documentación. Esta información puede ser actualizada y accesible en cualquier dispositivo, en cualquier lugar y en cualquier momento de forma instantánea (teniendo conexión a internet y permisos de acceso).

 

Nube

 

La seguridad de estos sistemas no es un problema. Las conexiones que emplean están cifradas, encriptadas, y muchas de ellas emplean otros mecanismos de seguridad, como pueden ser los tokens de autenticación. Al estar la seguridad implícita en la conexión a la plataforma SaaS, todo el contenido del sistema se encuentra seguro.

 

Las integraciones entre herramientas en la nube tampoco son un problema ya. Se puede implementar una integración completa de cualquier sistema con aplicaciones SaaS estableciendo una arquitectura sólida y robusta. De este modo, se dispone de todas las funciones, servicios y beneficios que estas plataformas ofrecen, y además se mantienen las funcionalidades que no están disponibles en estos sistemas.

 

Podemos encontrar ejemplos de esta capacidad de integración en casos de éxito de PMOPartners. Uno de los más claros es la integración entre el servidor ERP de una entidad bancaria con Daptiv PPM (Software SaaS para la Gestión de Proyectos). Para este caso de éxito, se construyó un servidor que identifica los registros creados o modificados en el ERP durante la última semana, y posteriormente los crea o modifica dentro de Daptiv. Otro caso de éxito es la integración entre una herramienta PPM (Daptiv) y una ITSM (ServiceNow), que permite enviar Requests de nuevos Proyectos desde la aplicación Service Now a Daptiv PPM.

 

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En conclusión, podemos decir que el futuro de las plataformas corporativas está en la nube, donde tendremos nuestra información segura y accesible en cualquier momento, y el resto son todo ventajas.    

Los 7 (+1) Desperdicios Capitales de la Gestión de Proyectos Lean

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La gestión Lean es un sistema de organización cuyo principio fundamental es la eliminación de todas las formas de desperdicios, denominados por los japoneses como Muda. Esta filosofía fue ideada por Toyota tras la segunda guerra mundial, cuando el país sufría gran escasez de recursos. Fue adaptada inmediatamente por otras compañías manufactureras japonesas, pero no se empezó a implementar en compañías occidentales hasta los años ochenta. La transmisión de esta filosofía al sector de servicios fue lenta y se desarrolló a través de los departamentos funcionales de las grandes empresas de automoción, que ya eran adeptas al Lean Six Sigma. A día de hoy, estas herramientas se han ido adaptando al contexto de la Gestión de Proyectos de PMI (Project Management Institute) y son cada vez más utilizadas.

La terminología que se desarrolló inicialmente en Lean para describir los diferentes desperdicios se basó en los procesos productivos del sector industrial. Por tanto, en muchas ocasiones puede parecer que dichos desperdicios no están relacionados con la gestión de proyectos. Esta dificultad semántica provoca que sea difícil identificar los desperdicios en nuestro campo de trabajo.

Definimos como desperdicios todo aquello que el cliente no está dispuesto a pagar, ofrece información innecesaria o no es legalmente vinculante. La filosofía Lean los denomina literalmente como “Los Siete Desperdicios Capitales”. Pero, ¿dónde y cómo identificamos estos desperdicios durante la gestión de nuestros proyectos?

Como veremos, son múltiples los desperdicios en los que incurrimos en nuestro día a día que representan costes extraordinarios en el proyecto. La identificación de los desperdicios es, por lo tanto, crucial para la implementación óptima de un proyecto, ya sea en su totalidad o en cada una de las áreas de conocimiento. Este es, entre otros, uno de los objetivos que PMOpartners se plantea en la realización de Gestión de Proyectos, implantando los principios de Lean a sus procedimientos.

Los defectos son todas aquellas tareas mal realizadas, incompletas o evadidas que, por lo tanto, incumplen los criterios de salida. Aparte de los costes obvios asociados con la replanificación y re-ejecución de las actividades, hay que tener en cuenta los costes indirectos causados por la insatisfacción del cliente. Al igual que en la industria, el coste de subsanar estos defectos se incrementa con el tiempo que se tarda en identificarlos. En consecuencia, es vital que la lista de entregables a desarrollar, tanto finales como intermedios, esté completa y suficientemente detallada.

La sobreproducción implica producir más allá de la demanda del cliente. El resultado es un producto que sobrepasa las especificaciones del alcance y cuyo valor añadido no obtendrá compensación alguna. Muchas son las razones por las que las empresas tienden a la sobreproducción, siendo las más comunes la ejecución prematura de tareas, la asignación de recursos por el mero hecho de su disponibilidad en lugar de por necesidad o el ya famoso gold plating (chapado en oro). Un signo para identificar este desperdicio durante el proyecto es el exceso de informes que presentan datos redundantes y que interesan a pocos miembros del proyecto.

El tercer desperdicio en Lean es el exceso de procesos. Éste ocurre siempre que se realice más trabajo del requerido por las tareas subsiguientes y está directamente relacionado con la sobrecapacidad. Tareas adicionales que no son parte del alcance utilizan parte de los recursos del proyecto y además provocan sobreproducción. Las continuas reuniones, largas revisiones y el trabajo administrativo son ejemplos típicos de exceso de procesos en la gestión de proyectos, ya que representan un posible foco de derroche del tiempo disponible. Las compañías que han aplicado Lean se han esforzado en la reducción de este desperdicio, utilizando el sistema Kanban para las reuniones periódicas y motivando la agilidad de las mismas, por ejemplo, a través del diseño de salas de reuniones sin asientos.

Las deficiencias producidas por el inventario –materiales, trabajos en proceso, entregables o información- que no ofrece ningún valor y requiere un mantenimiento que provoca gastos adiciones, son relativamente fáciles de evitar. Algunos ejemplos de estos desperdicios incluyen aplicaciones, licencias u otros materiales de la empresa que no son utilizados, así como documentos obsoletos aún presentes en nuestra Base de Conocimiento o la dedicación de recursos a proyectos cuando la carga de trabajo es menor que el tiempo presupuestado. La subsanación de estas Mudas producidos por el inventario son cruciales ya que se caracterizan por derivar en desperdicios complementarios.

 

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El movimiento adicional hace referencia a todo esfuerzo o medidas extraordinarias que los miembros del proyecto realizan para para llevar a cabo un proceso ineficiente. Estos movimientos ocurren principalmente en la falta de organización a la hora de encontrar los materiales, la documentación en la Base de Conocimientos, o en el tiempo perdido durante los retoques finales de una tarea. Típicamente, durante el comienzo y fin de las tareas que componen un proyecto.

El transporte es el movimiento del producto (o programa) dentro de una instalación o entre instalaciones. Los movimientos de material ineficientes y los cambios “en cascada” de equipos son transportes frecuentes. El uso de Internet a la hora de enviar diferentes materiales o para realizar reuniones online en lugar de las tradicionalmente presenciales ha ayudado a la reducción del impacto de este tipo de desperdicios.

Lean define como espera al tiempo durante el cual un proceso se mantiene parado hasta que se realice otro proceso. Estos cuellos de botella pueden estar causados por defectos, movimientos, o exceso de procesos. Dependencias en tareas predecesoras, recursos realizando varias tareas simultáneamente o la falta de un back-up con las mismas habilidades, son los casos más frecuentes en los que encontramos constantes tiempos de espera.

En los últimos años, se ha detectado la necesidad de incluir una nueva categoría (7+1) de desperdicios. Casos de habilidades no aprovechadas se encuentran, por ejemplo, en la selección de personas de confianza por encima de otras con las mismas habilidades, en la pérdida de oportunidades de mejora debido a un análisis deficiente de las posibilidades, y el desaprovechamiento de ideas útiles.

Podemos encontrar más información sobre la Gestión Lean de Recursos en el post sobre Just in Time Resourcing.

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

Cuadrante Mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI basada en la nube

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En el segundo trimestre de este año 2014, Gartner  ha presentado el último cuadrante mágico para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI  basada en la nube.

El informe incluye los proveedores que ofrecen:

  • La versiones Cloud-based (rediseñadas para la nube) de las soluciones inicialmente diseñadas para ser instaladas en modo tradicional
  • Soluciones diseñadas y desarrolladas específicamente para su uso basado en la nube.

Los analistas de Gartner evalúan desde un punto de vista TI (aunque en muchos casos la gestión de proyectos y portafolio va más allá del sector TI) a cada una de las empresas mostrando sus puntos fuertes pero también destacando las precauciones tener en cuenta y las decisiones que tienen que tomar para satisfacer las expectativas de sus clientes en particular y del mercado en general.

En PMOpartners seguimos nuestra costumbre de analizar este informe a nivel global para ayudarnos a mejorar nuestra capacidad de entendimiento de las necesidades de un mercado en constante evolución y poder así clasificar las herramientas más destacadas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos según los criterios de Capacidad de ejecución y Globalidad de la visión que son criterios estandarizados y enfocados a las necesidades del mercado.

 

Capacidad de ejecución:

Criterios de Evaluación Peso
Producto o Servicio Alto
viabilidad global Alto
Ejecución de ventas / precios Medio
La capacidad de respuesta del mercado Alto
ejecución de Marketing Alto
La experiencia del cliente Alto
Operaciones Alto

 

Fuente: Gartner (Mayo 2014)

Exhaustividad de la visión

Criterios de Evaluación Peso
entendimiento del mercado Alto
estrategia de marketing Alto
estrategia de ventas Alto
estrategia de offering (producto) Alto
modelo de negocio Alto
Estrategia Vertical / Industria baja
Innovación Alto
estrategia geográfica Medio

 

Según este último informe sacamos las conclusiones siguientes:

La demanda de software PPM sigue creciendo debido a una combinación de factores sociales y tecnológicos.

Las empresas ven el valor y el aumento de la productividad que obtienen de hacer que sus trabajadores estén más cómodos trabajando unos con otros compartiendo una fuente de información única y fiable. Los cambios tecnológicos indican que el sector TI sigue mejorando y creciendo y la demanda de proyectos y programas sigue aumentando aunque no siempre viene acompañada con un aumento de los niveles de financiación o recursos.

A partir de 2012, los proveedores de tecnología tradicional “on-premises” más afianzados con bases de clientes aparentemente seguras y un mercado cerrado comenzaron a verse  amenazados por los proveedores relativamente nuevos,  de tamaño más pequeño y con soluciones menos potentes. Hoy en 2014, esta tendencia sigue siendo válida. Estamos viendo en repetidas ocasiones productos de software PPM de instalación tradicional reemplazado por las ofertas SaaS más recientes incluidas en este estudio. Las herramientas Saas ofrecen ventajas como:

  • La simplicidad en la funcionalidad principal
  • La capacidad de despliegue rápida para nuevos compradores o para reemplazar las herramientas tradicionales

Estas herramientas SaaS tienen nuevos desafíos. Los ataques de denegación de servicio (distributed denial-of-service o DDoS) pueden impactar la gestión de proyectos en modo SaaS. Aunque la mayoría de los proveedores de herramientas PPM SaaS tienen infraestructura flexible relativamente escalable, todavía son susceptibles a los ataques como DDoS (Ejemplo de Basecamp in marzo 2014) o vulnerabilidad Heartbleed.

 

A continuación entramos en el detalle del gráfico de Gartner:

Magic QuadrantMQ Gartner PPM 2014  fuente: Gartner (Mayo 2014)

En el cuadro LEADERS vemos las herramientas SaaS mejor valoradas en el prestigioso informe.

En este cuadro encontramos las herramientas Innotas, Daptiv, Oracle Instantis EnterpriseTrack y AtTask.

Por tercer año consecutivo, Daptiv, nuestro Partner histórico en España, Portugal, Italia, Norte de África y Oriente Medio, está posicionado en el cuadro de líderes.

Daptiv se destaca por la facilidad de su configuración y su capacidad para automatizar los procesos de clientes específicos.

Otros factores que destacan a Daptiv de sus competidores:

  • La profundidad del producto en varias áreas de gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos:
    • Gestión y análisis de la Demanda
    • Planificación avanzada
    • Gestión los recursos y de costes
    • Gestión financiera
  • La alta capacidad en crear informes con el uso de la tecnología IBM Cognos
  • La integración con soluciones TI terceras como herramientas de desarrollo de software o aplicaciones ITSM. Daptiv es ahora el partner preferido para BMC Software por la herramientas de Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos basadas en la nube

Nuestro reciente partner Oracle con su herramienta  Instantis EnterpriseTrack consolida su posición en el cuadro de líderes.

La visión corporativa de Oracle para la gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos será de interés para las grandes organizaciones que buscan soluciones PPM globales – especialmente si también se están utilizando las aplicaciones de Oracle.

Las recientes mejoras en el producto incluyen el tipo variable, los costes capitalizados del trabajo, y la aprobación de tiempo a nivel de proyecto.

Instantis EnterpriseTrack puede generar diapositivas de Microsoft PowerPoint con plantillas visuales específicas del cliente para su uso como informes de estado del proyecto.

Para información más detallada contacte con info@pmopartners.es

 

Fuente *Gartner “Magic Quadrant for Cloud-Based IT Project and Portfolio Management Services” by Daniel B. Stang, Robert A. Handler, 19 May 2014

Changepoint y Daptiv unen fuerzas con el objetivo de convertirse en proveedor de referencia de soluciones PPM y PSA en el mercado.

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Changepoint, compañía privada basada en Toronto (Canada) y respaldada por Marlin Equity Partners, que ya proporciona desde hace 20 años soluciones (SaaS y On-premise) líderes en las áreas de servicios profesionales (PSA) y  Gestión de Portfolio y Proyectos (PPM) ha adquirido a Daptiv Solutions, LLC. con el objetivo de consolidar su posición y ampliar su oferta de soluciones PPM y PSA.

La suma de Changepoint y Daptiv proporciona a los clientes con una oferta más amplia y flexible en las áreas de PPM y PSA, así como con una organización que se duplica en tamaño y que permitirá sinergías y mejoras en las áreas de tecnología, ventas y soporte a cliente.

La fusión mantiene el firme compromiso de:

  • Mantener, soportar y evolucionar ambas soluciones (Daptiv y Changepoint). No se plantea ni la integración ni la no-continuación de ninguna de las dos soluciones.
  • Preservar y optimizar la inversión ya realizada por los clientes actuales de cualquiera de las soluciones mediante la incorporación de las mejoras tecnológicas y organizativas de ambas compañías.
  • Consolidar las operaciones y clientes con una organización de más de 300 empleados y operaciones en los seis continentes

Lean la carta de presentación del Presidente de Changepoint y el comunicado de prensa

http://www.daptiv.com/document_library/company/Presidents-Letter-Aug-21-2014.pdf